Formation : Manager une organisation réflexive

 

Contexte

Les organisations sont soumises à de fortes tensions en lien avec un contexte économique contradictoire :

  • d’un côté, la réalisation d’un service de qualité invite à écouter le client, l’usager, le patient… et à solliciter sa coopération ; ce qui demande du temps et d’acquérir des compétences spécifiques ;
  • d’un autre côté, le contexte d’instabilité-insécurité croissante des « marchés » ou des budgets favorise une approche de la rentabilité limitée au court terme ; ce qui conduit, constamment, à vouloir agir vite, toujours plus vite.

Cette tension limite la capacité des managers à développer les compétences de leur équipe et à créer les conditions de la confiance pour que s’instaure une réelle coopération avec le bénéficiaire du service…

A un autre niveau, les attentes sociétales de développement durable tendent plus souvent à formaliser des procédures et à durcir leurs contraintes qu’elles ne parient sur la puissance créative de l’activité de travail adossée à une relation de service de confiance et de proximité. Le manager enfermé dans la prescription, ne peut plus accéder à ses propres ressources ainsi qu’à celles de son équipe.

Par ailleurs, enfin, les moyens d’appréhender et de piloter la qualité comme la productivité restent imprégnés par les normes du modèle industriel classique. Or, les activités réelles de service inscrites dans une perspective de durabilité, nécessitent de repenser les ressorts de ces deux grands enjeux. L’enfermement dans les approches de type industriel crée de multiples tensions. Tout se combine au final par des injonctions paradoxales que les managers sont invités à mettre en œuvre.

Sortir de ces impasses exige d’articuler une compréhension des mutations du travail à celles de la dynamique économique comme à celles d’ordre sociétal. C’est l’enjeu d’une organisation réflexive de développer une culture de soutien des ressources (immatérielles principalement) qu’elle engage et cet enjeu relève de la responsabilité des dirigeants, des managers, des élus, des consultants, quels que soient les niveaux ou les plans de leur action. Emergent de cette « affaire commune » deux séries de questions :

  • Comment mieux comprendre ce qui se joue dans ces mutations pour être plus pertinent dans l’action ?
  • Comment échanger et confronter l’expérience que chacun fait de ces tensions pour être en mesure d’élaborer de nouvelles réponses, tout en se ménageant afin de tenir dans le temps long ? Que convient-il de faire, seul et avec les autres ? Avec quels autres ? selon quelle(s) forme(s) organisée(s) ?

C’est à ces deux registres d’interpellation que le programme propose une réponse. Associer lors d’une journée par mois :

– un temps d’échange -sur un mode supervision- concernant les expériences des participants ,

– un temps de séminaire de formation centré sur les questions pivot de l’analyse de l’action dans les organisations.

La formation présentée par François Hubault :

 

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